Le secteur ferroviaire transmanche s’apprête à vivre une transformation historique. Le régulateur britannique du rail (ORR) a officiellement validé ce lundi 17 août 2026 l’accès du groupe Virgin à la ligne à grande vitesse HS1, reliant Londres à l’entrée du tunnel sous la Manche.

Cet accord permettra à Virgin Trains d’exploiter jusqu’à 20 nouveaux allers-retours quotidiens reliant la capitale britannique à Paris, Bruxelles ou Amsterdam, sur une période contractuelle s’étendant du 1er octobre 2030 au 31 décembre 2040.

Cette étape décisive fait suite à l’autorisation obtenue en octobre 2025 pour utiliser le dépôt stratégique de Temple Mills à Londres. Virgin doit désormais acquérir son futur matériel roulant et décrocher les certifications de sécurité auprès des autorités britanniques et européennes.

Une aubaine pour les usagers et la capacité de l’infrastructure

L’arrivée de Virgin, ainsi que l’intérêt affiché par d’autres opérateurs comme l’italien Trenitalia, suscite une forte attente chez les voyageurs, qui espèrent une baisse significative des tarifs sur des trajets transfrontaliers souvent plus onéreux que l’avion.

Cette ouverture répond également aux objectifs des gestionnaires d’infrastructures. Eurotunnel et London St. Pancras Highspeed rappellent que la ligne et le tunnel sous la Manche ne sont aujourd’hui exploités qu’à environ 50% de leur capacité maximale.

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Une asymétrie stratégique héritée du passé

Pendant des décennies, la stratégie d’entreprise structurée a été le privilège des grands groupes marocains — accès aux cabinets internationaux, équipes dédiées, budgets d’études importants. Les PME et ETI ont construit leur trajectoire autrement : par l’expertise métier, la proximité avec les donneurs d’ordre historiques et l’intuition du dirigeant.

Ce modèle a fonctionné dans un environnement lisible, où l’Europe absorbait la quasi-totalité des exports et où les critères d’achat se résumaient à la qualité, au délai et au prix. Cet équilibre appartient au passé.

Une complexité devenue structurelle

Aujourd’hui, les PME/ETI exportatrices marocaines évoluent dans un environnement profondément transformé : réglementation environnementale extraterritoriale européenne (CBAM, CSRD, devoir de vigilance), diversification des marchés (ZLECAf, Golfe, Amériques), pression sur les marges, accélération des cycles d’innovation.

À cela s’ajoute une dimension devenue centrale : la perception. Image, crédibilité, réputation et signaux publics influencent directement l’accès aux donneurs d’ordre européens, désormais contraints par leurs propres obligations de reporting extra-financier.

Selon l’Edelman Trust Barometer, plus de 60 % des acheteurs B2B déclarent aujourd’hui que la confiance dans un fournisseur influence directement leur décision de référencement. La complexité stratégique n’est plus liée à la taille des organisations. Elle est devenue structurelle.

Le paradoxe économique du tissu marocain

Les PME représentent plus de 93 % des entreprises au Maroc et concentrent l’essentiel de l’emploi privé non agricole, selon le Haut-Commissariat au Plan. Elles sont au cœur de la création de valeur, de l’innovation et de l’insertion des jeunes diplômés.

Et pourtant, ce sont souvent celles qui disposent du moins d’outils pour objectiver leurs décisions stratégiques — alors même que leur exposition internationale est maximale.

L’émergence d’une fracture stratégique sectorielle

Une analyse sectorielle récente, conduite avec la plateforme GTM NEXUS 360® sur les douze derniers mois, quantifie précisément cette fracture. Le score réputationnel sectoriel global atteint 59/100 — une moyenne qui masque un clivage structurel.

L’écart entre Leaders Globaux (68/100, au niveau des ETI French Fab matures) et Acteurs Intermédiaires (53/100) atteint 15 points. Cet écart ne traduit pas une différence de taille ou de budget, mais une différence de maturité méthodologique.

Sur le pilier ESG, critère déterminant d’accès aux marchés européens, l’écart grimpe à 20 points (Leaders 64, Intermédiaires 44 — en pleine zone « maturité faible » du référentiel international).

D’un côté, les PME/ETI qui structurent leur démarche — proposition de valeur claire, Go-To-Market documenté par géographie, plateforme de marque lisible, pilotage actif de la réputation. De l’autre, celles qui avancent par ajustements successifs, dépendantes de deux ou trois donneurs d’ordre historiques.

Dans un environnement simple, le second modèle pouvait suffire. Dans l’environnement post-CBAM, il devient vulnérable. Et l’écart s’accélère chaque trimestre.

Le parcours d’achat international impose un changement de paradigme

Les études B2B convergent : selon Gartner et Forrester, 70 à 75 % du parcours d’achat se déroulent avant même le premier échange avec un commercial. Un acheteur allemand, français ou sud-africain qui cherche un fournisseur marocain explore le site web, les profils LinkedIn des dirigeants, les certifications publiques et, de plus en plus, interroge les moteurs d’IA générative avant de décrocher son téléphone.

Dans ce contexte, le Go-To-Market export n’est plus un sujet marketing périphérique. C’est un outil de pilotage qui conditionne l’accès aux marchés, le pricing, la vitesse de conversion et la résilience commerciale.

 Pour les PME/ETI marocaines, continuer à décider « à l’instinct » sur ces sujets revient à accepter un risque structurel : perte d’accès aux donneurs d’ordre européens sous contrainte CBAM, fragilisation de la marque employeur face à la concurrence européenne et golfique pour les talents marocains, vulnérabilité accrue en cas de crise. La question n’est plus de savoir si ces entreprises doivent adopter une approche stratégique, mais combien de trimestres elles peuvent encore se permettre de s’en passer.

L’alignement stratégique devient un levier de performance

La performance durable à l’export repose désormais sur l’alignement de trois dimensions.

• Le Go-To-Market, qui structure l’accès à chaque marché étranger avec ses codes
• La marque, qui traduit la proposition de valeur dans un récit cohérent capable de traverser les frontières.
• La réputation, qui reflète la perception par les clients, les partenaires et l’écosystème

L’étude sectorielle montre que le pilier Ancrage Territorial atteint 73/100, le score le plus élevé du modèle — proche du niveau des PME italiennes de filière. La fierté Made in Morocco est un capital réel — mais aujourd’hui sous-monétisé, faute de méthode pour le convertir en argument commercial explicite.

Le marché international ne distingue pas la taille des organisations. Il distingue la clarté du positionnement stratégique. Une PME marocaine mal positionnée reste invisible à Francfort, Lagos ou São Paulo. Une PME clairement positionnée peut devenir incontournable sur son segment — y compris face à des concurrents turcs, tunisiens ou vietnamiens plus gros.

L’intelligence artificielle comme accélérateur

L’IA agit aujourd’hui comme un amplificateur stratégique : traitement de volumes d’information considérables, analyse accélérée des marchés étrangers, identification de signaux faibles. Mais elle révèle aussi plus rapidement les incohérences.

L’empreinte informationnelle d’une entreprise dans les systèmes génératifs (contenus, avis, signaux publics) influence désormais la manière dont elle est présentée aux décideurs internationaux. Ces technologies deviennent de nouveaux prescripteurs dans les parcours de sélection — de véritables Key Opinion Leaders algorithmiques. Les entreprises structurées voient leur cohérence renforcée. Celles qui ne le sont pas voient leurs fragilités apparaître plus vite.

Survie ou expansion : un choix stratégique

Pendant longtemps, la stratégie structurée a été un privilège réservé aux grandes organisations marocaines. Aujourd’hui, elle devient un facteur de sélection économique à l’échelle du tissu exportateur tout entier.

Dans un environnement où la perception influence directement la performance, où les donneurs d’ordre imposent des critères documentés, et où l’information circule instantanément, décider sans cadre stratégique n’est plus neutre — cela fragilise.

À l’inverse, les entreprises qui clarifient leur positionnement, structurent leur Go-To-Market export, alignent leur discours de marque et pilotent leur réputation acquièrent un avantage décisif : meilleur pricing, cycles commerciaux accélérés, attractivité employeur renforcée, accès facilité au capital international.

Le Maroc aborde une séquence historique — Coupe du Monde 2030, montée en puissance de Tanger Med, accélération de la ZLECAf, reconfiguration post-Mer Rouge. La fenêtre d’opportunité est réelle. Elle est aussi étroite.

 La stratégie ne doit donc plus être un luxe pour le tissu exportateur marocain. Elle devient un outil de pilotage accessible aux entreprises qui veulent transformer la complexité de leur environnement en avantage compétitif. Elle devient un facteur de survie pour les unes — et un accélérateur d’expansion internationale pour les autres.

À propos de l’étude de référence

Les chiffres cités proviennent de l’étude sectorielle « PME & ETI du Maroc exposées à l’international », produite en avril 2026 par la plateforme GTM NEXUS 360® selon son modèle d’analyse sectorielle de 4ᵉ niveau. Univers couvert : 8 000 à 10 000 PME/ETI exportatrices. Base de mesure triangulée : 460 à 900 observations selon les dimensions (Confiance Modérée à Élevée, IC 95% de ±3 à ±5 points).

Les scores sont calibrés sur le référentiel international absolu GTM NEXUS 360®, strictement comparable entre pays (ancrages : Mittelstand allemand 76, ETI French Fab 68, PME italiennes filière 65, PME familiales françaises export 58, Turquie 58, Tunisie 46). Étude complète disponible sur demande. 

Olivier Forlini

 Consultant en stratégie business et fondateur de GTM NEXUS 360®

Ex Gartner — Ex RepTrak (DG France)

 Spécialiste des enjeux Go-To-Market, marque et réputation

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‘’Tout le monde a sa petite boutique, mais la mienne diffère des autres’’, se vante Noura, une voisine du quartier Riyad de Meknès. D’abord par son emplacement à une trentaine de mètres de sa demeure, ensuite par sa disponibilité (ouverte jusqu’à une heure tardive), et aussi par la diversité et la variété des produits qu’elle expose, allant de boîtes de conserves et de fromage jusqu’aux cartes téléphoniques, en passant par les produits alimentaires, les produits cosmétiques et d’hygiène, les biscuits et gâteaux, les fruits légumes, les surgelés, le gaz butane, les cigarettes en paquets ou en détails sous le comptoir.. ‘’On y trouve même des parfums, du chocolat et des bonbons offerts aux enfants des clients’’, renchérit cette institutrice avoisinant la cinquantaine.

Dans cette boutique qui échappe à tout arrangement esthétique, des dizaines de produits de première nécessité, certains jetés pèle mêle, d’autres exposés minutieusement aux regards des consommateurs du quartier qui sont, pour la majorité, de jeunes couples, des célibataires, des ménagères ou des étudiants à court de lait, d’huile, de sucre ou de fruits.. Ces épiceries continuent d’imposer une concurrence acharnée aux superettes (BIM), aux magasins grande surface ‘’Marjane’’, ‘’Carrefour’’, ‘’Belle vie’’ et autres magasins qui réinvestissent nos centres-villes depuis quelques années.

Le commerce chez ces dépanneurs de l’essentiel ne se réduit pas à une simple opération vente-achat dans leur petit coin amazigh, mais reflète surtout cette atmosphère chaleureuse et conviviale qui s’installe entre les individus du même quartier qui s’échangent et s’informent sur des questions allant du politique (la pension de retraite scandaleuse de l’ancien Premier ministre, Abdelilah Benkirane), jusqu’au petit appartement vide à louer pour un ami. Des célibataires aux personnes âgées, en passant par les familles ou les étudiants, tous répondent présents chez notre ‘’épicerie amazihe du coin’’, pour des achats réguliers ou de dernière minute et aussi pour des moments de convivialité. Certains y viennent même pour emprunter de l’argent pour boucler les fins de mois. Ni les cafés, ni les centres culturels ou sportifs, ne remplissent aujourd’hui cette fonction d’échange et de convivialité entre clients.

Et si pendant des décennies à Meknès, comme dans toutes les villes du royaume, la ‘’boutique amazighe’’ donnait l’image d’épicerie de quartier encombrée de fruits-légumes et de produits de première nécessité, il est aujourd’hui synonyme de lieu d’échange social et d’émulation mutuelle.

Dans son étude sur le commerce indépendant réalisé récemment par le grossiste ‘’Ataqaddw’’ à Casablanca, le principal atout du commerce alimentaire indépendant  par rapport aux hyper et supermarchés est sans surprise l’échange et l a convivialité, avec 58% des réponses. Preuve que le client à tendance à acheter un service avant tout. Et preuve aussi que ces hommes qui sous l’appellation familière mais triviale de de « soussis », offrent dans leur petit univers chaleureux, un coin de convivialité, voire même d’humanité.

Sauf qu’une question revient à chaque instant peser fort sur ces dépanneurs des quartiers. La nourriture de ces petites épiceries serait-elle bonne pour la santé des clients ? La réponse est oui selon les services d’hygiène et de contrôle de Meknès qui n’ont enregistré que 4% de contravention sur les 1 200 à 1 300 épiceries indépendantes dans la cité ismaélienne.

Selon les experts commerciaux cités dans l’étude d’‘’Ataqaddaw’’, ‘’le modèle des supermarchés ne correspond que très peu aux attentes de la société marocaine’’. D’autant que la proximité, les facilités de paiements, l’indisponibilité des jeunes couples, sont des éléments favorables aux boutiques amazighes.

En gros, la personnalisation client, l’accueil, la convivialité, la disponibilité, la souplesse dans l’exécution, …sont autant de facteurs qui privilégient nos ‘’amazighs du quartier’’. Ne dépendant d’aucune hiérarchie, ces dépanneurs de l’essentiel sont les patrons disposant d’une large liberté pour apporter tout service utile à leurs clients et tisser les relations les plus amicales avec eux. Alors que le commerce sous enseigne, relevant de grands groupes, n’offre pas nécessairement cette disponibilité pour leur clientèle.

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Ce MoU met en exergue l’importance de la coopération internationale en matière d’application du droit de la concurrence, notamment dans les domaines de la lutte contre les pratiques anticoncurrentielles transfrontalières.

Ce mémorandum d’entente vise également à développer les relations bilatérales entre les deux instances dans tous les domaines leur permettant de renforcer leurs capacités institutionnelles, particulièrement dans le contexte du nouveau système mondial post Covid-19 ainsi qu’à consolider la place et le rôle du partenariat international du Conseil de la concurrence dans la mise en œuvre de sa stratégie adoptée depuis sa réactivation, le 17 novembre 2018.

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Le diagnostic établi a révélé « l’existence de nombreux dysfonctionnements » qui ont trait à toutes les dimensions du marché national du médicament, souligne le communiqué.

En effet, il s’agit, selon le Conseil, d’un marché « très administré » et « très réglementé » évoluant dans un cadre légal et juridique « inapproprié » et « dépassé », lit-on dans le communiqué.

« C’est, également, un marché dont la concurrence est fortement impactée, par une politique pharmaceutique nationale fragmentée et incohérente, et une gouvernance inefficace largement dominée par une tutelle administrative, réglementaire, technique et médicale qui laisse peu de place au développement des mécanismes de marché et d’une concurrence saine et loyale », souligne le Conseil.

C’est aussi, un marché dominé par les médicaments princeps avec un très faible taux de pénétration des génériques qui ne dépasse pas les 40%, alors que la moyenne mondiale se situe aux alentours de 60%. C’est un marché qui demeure « étroit » avec une faible consommation des médicaments ne dépassant pas en moyenne les 450 dirhams par habitant et par an, alors qu’elle est de 3000 DH en Europe, fait observer le Conseil.

Ce qui traduit, poursuit la même source, « un grand déficit » d’accès, accentué par un niveau de participation des ménages aux dépenses de santé « élevé », se situant aux alentours de 48% alors que la moyenne mondiale est de 25%.

« Cette exiguïté du marché intérieur des médicaments est aggravée par une commande publique sans objectifs ciblés qui soulève de nombreuses questions liées au respect des règles de la concurrence et qui ne joue pas pleinement son rôle de régulateur dans le marché national du médicament », relève le Conseil.

Par ailleurs, c’est un marché où 15 laboratoires disposent de plus 70% des parts du marché et qui, pour certaines classes thérapeutiques, il est fortement concentré, avec l’existence de duopoles ou d’oligopoles occupant une situation de quasi-domination.

« Il s’agit, aussi, d’un marché peu transparent avec l’absence d’une vraie politique publique du médicament générique, couplée à un circuit de distribution obsolète et en crise entrainant l’agonie des chainons fragiles et vulnérables de la filière. A cela s’ajoutent, enfin, des relations médecins – laboratoires, qui sont empreintes, dans certains cas, de conflits d’intérêts. Ce qui participe à leur tour à fausser le jeu libre de la concurrence sur ce marché », note le Conseil.

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